企业文化落地被提了几十年，目前依然被频频提及，而提及的问题和解决方案竟然与原来没有多少区别，甚至一些企业现在依然用几十年之前的“落地方法”来解决企业现在的问题，如同一个农户不使用现代农业机械，依然用镰刀来面对自己新承包的上百亩庄稼。一些企业也都认认真真地把文化手册写了，文化培训也做了，丰富多彩的企业文化活动也做了，但管理者和员工依然觉得企业“没有文化”，工作中谁也没有按照文化的要求去做，企业的文化品牌也仅仅是“宣传得好”，没有多少可以“拿得出来硬货”，花钱买影响力的效果都不好。而那些卓越的组织，其企业文化总是被频频提及，总是被不断地报道和解读。为什么会这样？为什么我们花了钱费了力，做了企业文化，却总感觉“没有文化”？
探究其原因:
一、中国企业文化管理的实践这些年一直没有朝着经营管理的实战方向深入，只停留在一般性的建设上面，面上的光鲜远远大于实际的成效，无法产生真正的管理效果。
二、这些年中国企业总量快速增多，高业绩企业雨后春芛，对企业文化产生了爆炸式需求，使得企业文化研究（学者、院校）、咨询（咨询专家、公司）等“企业文化服务供给侧”不需要掌握多少企业文化管理深化的理论、工具与实战经验，仅凭一般企业文化建设（能写手册，能让企业负责人高兴，能讲励志课，能会做些团建或政工活动）便可以吃得很饱，巨大的浅层需求市场让很多人和组织混迹“企业文化江湖”，谁也不去过问什么企业文化管理、企业文化转型、企业文化变革之类的研究和实践。
三、企业家、企业文化负责人，也没去细究企业文化管理是否得到了践行与深化，往往站在自己的“文化喜好”而不是企业的可持续发展来决定文化管理工作，“自己感觉好就行了”或者“领导觉得好就行了”。
与企业文化落地相对应的是企业文化深植，二者有很多相近的地方，但也有本质的不同（如图1）。而两者的相异则源于两个相近但不同概念：企业文化建设与企业文化管理（建设与管理的不同可搜索查阅孙兵文章“企业文化管理不同于企业文化建设”）
图1，企业文化落地与企业文化深植
所谓的企业文化落地，本身“落”这个词就属于文艺用词（文艺要“高于生活”， 自然会有“落”的概念），而不属于严谨的企业文化用词。确切的专业概念应该是“根植”或“深植”。管理文化（管理的思维与行为模式）或文化管理的本质作用 是激活或提升组织，形成群体的竞争优势，产生更好更持续的经济绩效。那么文化作为引领与匹配管理的东西，就必然要从实际的经营管理实践出发，找出关键成功 要素KSF（或DNA），找出关键阻滞要素，找出关键驱动要素，以确立提升或变革导向。然后依照价值导向，进行价值的调整，实现价值的提升。总之全过程都是实的，一步一个脚印的，既没有飞起来，也没有“高于生活”，何谈落？
企业文化深植策略，不是一般落地的宣贯和培训（尽管包含传统的宣贯和培训），而是围绕以下几个关键动作展开系列工作：
关键的“场” 很大程度上，我们的行为取决于实际的群体氛围----情 景，要想真正改变员工成员的行为，那就要首先着力改善氛围。当所处的情景变动时，我们就会相应改变自己的行为。如同一个人进入一个正在专注开会的会议室， 他就会很安静地坐下来。而当他离开会议室去一个热闹的酒吧，他就会很快调整自己而亢奋起来。同样的一个人在不同的氛围里，个体行为发生很大变化。
认识文化场的力量，营造企业的“文化场”，对企业文化的深植有着极其重要的作用。作为领导者和管理者，对某个人的个性改变能够起到的作用微乎其微（而且不应该企图这样做），但是能够对情景的改变做很多工作。我们往往认为企业家或者高管经常要求员工按照价值观去做就可以了，实际上如果“场”没有形成，下面的人往往会表面认为领导说的对，但实际上还是依照实际的“场”来做事情的。很多企业文化没有落实好，往往是开头的场没有运作好。当然营造的“文化场”，一定是有群体意识约束力的“真场”，而不是表面轰轰烈烈的形式场。
场的营造，一般会有变革信号的发布，舆论力量的形成、价值导向仪式化等等。
关键的人 谁是企业文化深植的关键的人？这个问题的共识度还是比较高的，那就是企业的高、中层管理人员。
高级管理人员是企业文化管理的核心，是企业价值观的引领者和布道者。高层不动，全局难动。实践证明，越是卓越的组织，越重视高管阶层的文化践行，而一般组织的高管往往有很多理由来忽略和推辞领路人的文化体验，任务重、业务忙是高频次的借口。
围绕关键的人的文化工作，有班子文化共享会，价值观对标、高层布道、决策价值标准等活动。是学习、体验、践行、布道、提升的过程。
中层管理人员是企业文化的执行者和布道者，也是基层员工体会企业文化虚实深浅的标杆。员工是否相信和践行企业的价值观，取决于中层管理者的文化表现。员工往往不会看高层领导整天讲些什么，但绝对会用中层干部的行为来检验高层倡导和企业价值观。
高、中层管理者的文化管理实践，可以参考强生的“挑战强生信条”高管功课、GE的克劳顿村培训、汇丰集团的“TWW”千禧年价值观体验活动。
图2，强生集团“挑战强生信条”
关键的事 关键的事情，是指能够激发企业整体活力、让员工感到企业变化、形成新的价值导向的关键点。关键点来源于对企业管理问题梳理和解析：影响企业发展的问题有很多，我们要找出重要的问题，在重要的问题中解析出关键的问题。围绕关键的问题，进行“QBQ”（问题背后的问题）的分析，厘清问题背后的文化根源，从而确立“需要改变的价值观”，然后反过来，审视“关键问题”，甄别制定能够解决问题的举措，这样关键的事才能得以确立。
一般情况下，关键的事有三个特点：一是能够牵一发动全身，二是能够引起关注和议论，即有群体影响力；三是有实效，让全体企业成员感到“真的很有用”。
关键的事，有三类：全局关键、局部支点和重点检视。
全局关键：是顶层引领、全员推动、影响全局的组织转型和文化变革举动，称之为“关键大事”。这些“大事儿”都针对企业的“痛点”，都是针对组织和个人都认为“我们不能这样下去了”的“这样”。如GE为了解决大企业病而推行的“WORK-OUT（群策群力）”系列工作、波音公司针对组织基层创新力不够而推行的“寻找鲁道夫”活动、中国电信的“推倒部门墙”等等。
局部支点：以解决关键的局部问题为支点，直接改变企业的某个管理模块、管理环节或者管理群体， 通过关键局部改变带动全局的转变。如“品质革命”活动、流程再造、“互联网+”改造等等
重点检视：围绕新的价值观倡导，重点检视企业的管理制度流程和绩效考核奖惩办法，通过“固化于制”来实现文化的落地与深植。尤其是彻底清理那些已经完全不符合企业价值观倡导的制度文件，旗帜鲜明地用价值观作为绩效效考核的指挥棒，引领组织转型与变革，并成为企业持续的行为指导。如高盛公司的“14条”业务原则、GE的“诚信手册”、阿里巴巴的价值观考核等
文化的深植，分短效与长效两个功课，短效是通过解决企业最核心、最易产生辐射影响力的文化“痛点”问题创造短期的效果，让员工体验到新的变化，感到“确实不一样了！ ”，从而迅速地跟上来。如果没有短效，文化会让员工觉得“没什么实效”而失去对文化的信心；而长效则是步步递进，以解决一系列关键问题为主题不断深入。
企业文化深植的过程中，要特别注意文化的二元性。二元性是指企业内部有两种客观存在的文化：一是企业所倡导的文化，一般体现在企业手册、宣 传手册、可视化标语以及领导的讲话中，一般会用“我们应该（要求）如何如何”的语言格式，比较高调和公开；一是企业实际的文化，是群体在实际工作中所体现 出来的文化，比如讨论问题的方式、如何面对客户、如何面对领导、遇到责任追索的态度、年底是否要走访领导等等，一般会用“其实我们一直是这样的”的语言格 式，比较低调和私密。在一个企业里，人们更愿意相信后一种文化的作用，认为“这才是混下去的游戏规则”。两种文化有时候是一致的，但很多时候是各行其道 的。二者的融合程度和一致性程度是企业文化管理成效的重要观测点。在一般性的企业文化建设中，往往紧紧围绕倡导的显性文化展开工作，让企业表面上充满“主 旋律”。这也是有效的价值倡导和宣教方式，但是如果不能了解、识别那些大家都相信的“实际文化”，如果不能针对“实际文化”进行有效的引导、融合和改变， 员工表面迎合“大文化”，实际还是按照“小规则”来行事，那么企业所倡导的大文化就很难起到统领作用，企业文化就难以成为共同遵守的游戏规则，所谓的向心 力、凝聚力和战斗力也只能成为一种口号。
企业文化深植对企业的最大价值，也不仅仅是凝聚力的问题，而是通过思维模式和行为方式的改变更有效地引领和支撑企业的转型与变革，持续提升 企业整体竞争优势，并最终实现组织的目标——这对正处在转型与变革中的中国企业尤为重要。因此企业文化落地也好、深植也罢，都要站在企业可持续发展的全局 战略的高度去布局，并以解决核心和关键问题为认知点、切入点和总抓手，虚实结合、长短结合、点面结合、上下结合、内外结合，坚持不懈，不断优化方法工具， 不断向经营管理的纵深发展，不断取得实效，一个健康可持续的高绩效组织才会得以实现，一个个让人尊敬、充满组织活力、富有持续竞争优势的中国企业才能屹立 于世界经济之林。